« Une culture d’entreprise qu’on le veuille ou non, on en a toujours une. Vous avez une manière de travailler avec des gens, vous avez une manière de travailler avec des fournisseurs, vos clients ou même des freelances. Donc vous avez une culture d’entreprise » – Guillaume Lainé

Hello à tous,

J’espère que vous allez bien ? Je me présente, je suis Nicolas J. Chevalier, Explorateur en Chef et fondateur d’E-Commerce Nation. Je vous retrouve cette semaine pour le nouvel épisode du podcast des Explorateurs du E-Commerce en compagnie de Guillaume Lainé, CEO et co-fondateur de Kudify. J’espère que celui-ci vous plaira tout autant que les précédents.

Nicolas Chevalier:

Hello les explorateurs et bienvenue dans la nation du e-commerce. Je me prénomme Nicolas Chevalier et suis explorateur en chef d’E-Commerce Nation.

Dans ce podcast je vous emmène dans les coulisses du e-commerce en France. Comme chaque mercredi vous découvrez les retours d’expérience exclusifs, des histoires inspirantes et des personnalités hautes en couleur. J’espère que vous êtes confortablement installés pour ce voyage au coeur de la nation du e-commerce.

Hello à tous, aujourd’hui je suis avec Guillaume de Kudify pour discuter d’un sujet épineux pour pas mal d’entreprises, ou parfois inconnu, qui est la culture d’entreprise. Comment on peut rattacher cette culture d’entreprise au e-commerce, comment on peut aller plus loin sur cette logique de marque employeur, quels sont les bénéfices qu’on va tirer d’une culture pour son chiffre d’affaires, pour ses clients, pour tout son écosystème. Aujourd’hui on va discuter de tout ça.

Est-ce que tu peux me dire quelques mots sur qui tu es et sur ton entreprise rapidement, que les gens situent un peu le contexte ?

Guillaume Lainé:

Alors du coup tu l’as dit je suis Guillaume Lainé de Kudify. En quelques mots mon parcours, j’ai commencé comme formateur bureautique qu’on appelait à l’époque les TIC, les technologies de l’information et de la communication. Et après petit à petit j’ai migré pour travailler dans une entreprise de publicité par l’objet. On a fait toute la transition de la publicité à l’ancienne. On a envoyé des bons à tirer par fax pour finir avec des imprimantes numériques que je pilotais, les grandes imprimantes de trois mètres et tout ça. Et puis parce qu’à l’époque de la bureautique pour arrondir mes fins de mois d’étudiant, je faisais des sites internet. Un vrai site en HTML à l’époque.

En fait j’avais pas mal envie de retourner dans ce qui était Web, ça me plaisait. Et du coup par rebond je suis arrivé en agence web spécialisée e-commerce. En fait ce qui s’est passé c’est que dans cette entreprise là, l’entreprise a grossi, mon équipe a grossi, et d’une équipe de 5/6 personnes avec laquelle je travaillais, finalement j’en suis devenue responsable et à la fin, l’équipe on était 15. Ce qui s’est passé c’est que je suis devenu manager, j’ai découvert beaucoup de choses que je ne savais pas. J’ai appris sur le tas, il y a des choses qu’on teste et où on se trompe, comme tout le monde, que ce soit en recrutement, que ce soit pour motiver les collaborateurs ou autres. Et dans le même temps on constatait que ce soit chez nos clients ou chez les gens qu’on connaissait autour de nous, qu’il y avait des entreprises et notamment des entreprises en croissance, quand il y avait des problèmes, en général n’y avait pas de problèmes d’argent, elles étaient en croissance, il n’y avait pas de problèmes de produits, pas de problèmes de clients. Il n’y avait même sans doute pas de problème de talent, mais il y avait un problème de management, en tout cas de gestion de l’humain. C’était quelque chose qui revenait souvent, de management et de comment le gérer, de comment motiver les gens et ce qu’ils attendaient aujourd’hui de leur travail.

Et de ce constat là et parce qu’on en aurait eu besoin quand on est devenu manager avec mon associé Hervé, on a monté Kudify. Notre but c’est de travailler sur tous ces sujets là et d’aider les managers et les dirigeants à créer des bonnes conditions, à créer des conditions de l’engagement et du sens, parce qu’on ne peut pas les imposer mais on peut les créer. Donc on le fait avec des notions comme le marketing RH, comme l’expérience collaborateurs pour tout ce qui est outillage et ce que vont vivre les gens au sein de l’entreprise, et aussi du management et une application qui s’appelle Kudify qu’on est en train de développer.

Nicolas Chevalier:

Pas mal de sujets et de projets. On avait échangé sur la marque employeur dans un autre podcast. Aujourd’hui je t’ai invité pour qu’on discute de la culture d’entreprise associée au e-commerce. Pourquoi ? Parce que c’est un sujet qui est essentiel pour se différencier sur le marché. On voit beaucoup d’acteurs qui réussissent dans cette direction là. Avant d’aller plus loin, est-ce que tu peux nous dire qu’est-ce que c’est la culture d’entreprise ?

Guillaume Lainé:

La culture d’entreprise on va résumer ça comme un ensemble d’informations suffisamment intégrées et suffisamment partagées par tout le monde pour qu’on décide que c’est ce qui fait l’entreprise. On peut soit la définir on peut choisir de la définir mais la plupart du temps elle est co-construite avec les collaborateurs, avec ce qu’ils vivent, avec l’histoire etc. Il y a plusieurs composantes dans la culture d’entreprise mais l’idée c’est un référentiel commun.

Nicolas Chevalier:

Référentiel commun donc qui s’incarne après dans les codes, dans les habitudes des collaborateurs. Quelque chose qui peut être tacite. Certaines entreprises n’ont pas forcément la présence d’esprit de penser une culture d’entreprise. Est ce que toutes les entreprises ont une culture d’entreprise ?

Guillaume Lainé:

Nécessairement une culture d’entreprise qu’on le veuille ou non, on en a toujours une. Je dirais même si vous êtes auto-entrepreneur, si vous travaillez qu’avec des freelance vous avez quand même une culture d’entreprise. Vous avez une manière de travailler avec des gens, vous avez une manière de travailler avec des fournisseurs et une manière de travailler avec des freelance, vous avez une manière de servir vos clients, donc vous avez une culture d’entreprise. En fait la culture d’entreprise va se composer de plusieurs choses. Le premier le plus évident c’est l’historique, c’est l’histoire, ce qui s’est passé. On peut imaginer que vous êtes un commerçant, vous avez démarré dans votre garage parce que vous êtes dans le modélisme, à faire venir vos premiers avions d’Asie et puis à les vendre à vos amis. Et puis petit à petit vous avez grossi et vous avez monté un e-commerce. Voilà, c’est votre histoire, elle sera importante parce que vous avez une notion de bidouille ou autre qui va faire partie de la culture d’entreprise.

Si au contraire vous êtes un gros faiseur tout de suite vous êtes arrivé avec beaucoup de capitaux avec des gens qui avaient de l’expérience dans le e-commerce, et que c’était une suite logique de votre carrière et que vous avez tout de suite envoyé du lourd, tu comprends tout de suite que c’est une autre culture d’entreprise. Donc avec l’histoire on va avoir ce qu’on appelle les mythes et les héros. Le mythe c’est tout ce qui a construit, Steve Jobs dans son garage, le mythe du e-commerçant dans son garage qui a commencé à vendre des bijoux avec tous ses colis dans sa chambre. Exactement le fameux mythe. J’ai commencé par vendre sur eBay, et puis ça se vendait tellement bien que j’ai créé ma collection et je suis devenue créatrice de mode. Ça existe mais voilà, ces héros aussi notamment avec ce qu’on appelle le biais du vainqueur, c’est-à-dire l’histoire qu’on raconte qui n’est pas toujours exactement celle qui s’est passée, mais celle qu’on aime bien transmettre. Si jamais tu vas dans un établissement comme les boulangeries Paul on va te mettre des photos de vieux paysan etc. On ne va pas dire que c’est une entreprise qui a été créée, on met les photos des grands-parents et de l’époque où ils étaient paysans. Et ce n’est pas eux qui ont créé l’entreprise mais c’est important pour le mythe et c’est important pour l’espace.

Nicolas Chevalier:

D’accentuer un peu cette histoire, cette réalité.

Guillaume Lainé:

Oui parce que c’est du storytelling ça va forcément en dire beaucoup sur l’histoire de ton entreprise mais aussi sur ses valeurs parce que j’y venais, la valeur et la mission c’est une notion très importante. La culture d’entreprise c’est quand même savoir comment on fait les choses, avec quelles valeurs. Est-ce qu’on les fait de manière plutôt cool ? Est-ce que c’est le client qui est le plus important ? Est-ce que c’est le produit qui est le plus important ? Est-ce que c’est le service qui est plus important ? On voit bien qu’on a des accents qu’on va mettre sur des notions et que cette culture là vient de là. Donc toute la partie valeurs, la partie mission, est-ce que notre but c’est de rendre les gens plus heureux ? Est-ce que notre but c’est de les rendre plus beaux plus valorisés etc. ? On a plein de missions.

Et puis enfin et là c’est plus de l’interne on va avoir tout ce qu’on appelle les rites et les rituels et je vais les accompagner des symboles. Ce n’est pas tout à fait la même chose mais je vais les accompagner. Donc les rites et les rituels ça peut être tout bêtement tous les vendredis on a une réunion tous ensemble, on prend le petit déjeuner tous ensemble et on va se faire un point sur ce qui a été fait cette semaine. Là on a un rite, on a un rituel. On a l’arrivée d’un nouveau collaborateur va être fêté avec un trombinoscope ou une obligation entre guillemets d’aller manger avec ses nouveaux collègues ou autres ou de l’emmener faire un paintball ou je ne sais pas quoi. On a un rite d’initiation comme on pourrait avoir dans une tribu, parce qu’au final il rentre dans la tribu donc il a ce rite là. Et les symboles, ça va être tout ce qui va être logo, tout ce qui va être qu’on peut retrouver sur des objets. Ça se fait beaucoup notamment dans le Web de retrouver des symboles de logos, de slogans, d’objets utiles. C’est peut-être mon petit côté parce que j’ai travaillé dans l’objet publicitaire, mais c’est pour ça qu’il faut par exemple bien choisir ses objets. Il faut choisir un objet qui corresponde à votre culture. Parce que juste donner une racle à pare brise alors que vous vendez des ordinateurs c’est peut-être pas super logique. Si c’est bien tourné, si c’est tourné d’une manière intelligente et rigolote, oui c’est efficace. Mais quelques fois offrir un service à raclette pourquoi pas.

Nicolas Chevalier:

Oui il faut que ce soit intégré dans le quotidien.

Guillaume Lainé:

Il faut que ça corresponde au reste. Et du coup une fois qu’on a cette histoire, cette mission, cette vision et la vision aussi de l’avenir de là où on veut aller et qu’on a des rites, des symboles, des rituels, on voit bien qu’on a un référentiel commun et que du coup qu’on le veuille ou non on l’a tous. La seule chose qui se passe c’est que toutes les entreprises n’y ont pas forcément réfléchi notamment les entreprises où au début, ils ne pensent pas forcément parce qu’ils sont pris dans le flot, ils sont pris dans ce qu’ils ont à faire qui est de vendre, qui est le plus important et ils créent de la valeur. Mais à un moment quand on a besoin de grossir, quand on a besoin de recruter des gens et par recruter des gens j’entends aussi bien des collaborateurs que des clients ou encore une fois des freelance ou autres, petit à petit c’est quand même important d’essayer de le formaliser un peu plus.

Nicolas Chevalier:

De se retrouver, je pense que oui on prend des habitudes, on met en place des rites que ça soit comme tu disais des réunions. Par exemple tous les lundis matin une réunion, un kick-off meeting de la semaine. Mercredi midi on avait des repas entre équipes pour se retrouver à créer davantage de liens. Ces choses qu’on a mises en place au début mais sans trop penser à cette logique de culture d’entreprise. Mais au final elle est arrivée un peu d’elle-même parce que sur le recrutement, on tenait à recruter certains types de profils, type entrepreneurs, qui ont une curiosité intellectuelle, qui sont assez proactifs. Et du coup on a réussi à mettre les mots dessus. On a commencé par les valeurs, lister un certain nombre de valeurs, trois valeurs qui nous semblaient clés et de trouver un univers qui nous correspondait. Et c’est comme ça qu’on a mis en place les explorateurs du e-commerce pour explorer le territoire et fédérer une nation du e-commerce à terme. Et derrière tout cet écosystème-là on a pu créer un univers, mais qui faisait en fait partie de nous parce qu’on est tous curieux et qu’on aime rencontrer des gens qu’on est sociable, je l’espère, et qu’on essaye de s’ouvrir à cette logique d’explorateurs, nous a paru juste une continuité. C’est ça que tu expliques c’est que la culture ça ne doit pas être quelque chose d’imposer, qui doit bousculer les codes, qui doit naître de son histoire, de ses valeurs, de ses rites qui sont déjà existants.

Guillaume Lainé:

Oui c’est pour ça que je parle de co-création. De la même manière qu’un produit peut être co-créé avec des clients parce qu’on va répondre à leurs besoins, on va répondre à ce que représente pour eux ce produit ou ce besoin. C’est la même chose pour la culture d’entreprise, c’est souvent ce qui se passe. On a un certain nombre de rites, de rituels peut être de symboles et puis petit à petit on a des collaborateurs, on a des gens avec lesquels on travaille, il y a des choses qui se mettent en place. On teste, la culture d’entreprise elle se fait souvent de manière empirique, on va tester on va mettre en place, ça marche, ça ne marche pas… On fait des premiers recrutements, on voit que ce profil-là ne fonctionne pas bien. Pourquoi il n’a pas bien fonctionné ? Et puis on va en dégager une culture, on va en dégager des notions, des missions, des valeurs. Ce qui quelquefois est sain parce que ça permet de reconcentrer les gens. C’est souvent très sain sur une croissance, c’est souvent très sain sur peut être une levée de fond des choses comme ça, sur des cas de recrutement ou pour fidéliser parce qu’on a besoin de remobiliser les gens, d’être sûr qu’ils vont dans le même sens, sûr que si on lève des fonds a priori c’est qu’on sait où on va. Est-ce que tout le monde est bien au courant d’où on va et pourquoi on y va, et est-ce qu’on y va comme ça ? Il y a des gens à qui ça va plus correspondre et surtout une culture d’entreprise ça peut être mouvant, ça peut être revu. J’imagine qu’il y a des choses que vous faisiez et que vous avez changées ou des profils que vous vouliez que vous avez changés et c’est entièrement normal. Parce que la culture évolue en même temps que l’entreprise qui elle même évolue en même temps que les gens qui travaillent.

Nicolas Chevalier:

Il y a une culture évolutive, ce n’est pas figé à un instant T, on peut avoir telle culture et se retrouver, alors ce n’est pas forcément une culture opposée, il y a peut-être une continuité quand même.

Guillaume Lainé:

Oui c’est plutôt les symboles ou ce genre de choses que tu vas pouvoir changer ou l’histoire. Peut-être qu’à une époque dans les entreprises très commerciales la culture d’entreprise c’était beaucoup, je vais un peu parodier, mais c’étaient les commerciaux qui se retrouvaient en boîte de nuit et qui se mettaient à l’envers jusqu’à 6 heures du matin parce que c’était un moyen de faire du team building. À l’époque où on est aujourd’hui on va peut-être plutôt leur proposer des cours de yoga et du team building avec une retraite sans objet numérique parce qu’ils ont besoin de se retrouver. Par exemple c’est un rite ou un rituel qui peut avoir changé. Une histoire tu vas peut-être pouvoir l’interpréter d’une manière à une époque et l’interpréter légèrement différemment à une autre. Ça ne veut pas dire que l’histoire n’est plus la même ça veut dire que l’époque a changé, les gens ont changé, le but de l’entreprise peut avoir changé. Par exemple connu, Netflix avant d’être ce qu’ils étaient, c’était des loueurs de DVD. Évidemment que leur culture d’entreprise même s’ils ont une culture d’entreprise très prononcée, on pourra en reparler, qui est intéressante. Mais évidemment avec la numérisation la culture d’entreprise et de ce qu’ils devaient faire elle change forcément, puisque ce n’est plus le même produit qu’on délivre.

Nicolas Chevalier:

Et il y en a, je pense à un exemple c’est Ryanair, sur la culture d’entreprise je ne sais pas si c’est un mythe ou si c’est réellement un rite. J’avais entendu que les employés étaient poussés à piquer des stylos dans les meetings ou dans les événements pour être toujours dans cette logique de faire des économies, pas dépenser le budget, de récupérer du matos… Tu as un peu des mythes comme ça qui circulent, parce qu’ils avaient cette image de « low budget », et qu’ils l’ont toujours, d’être pas cher et donc de véhiculer une histoire qui peut être un peu folle.

Guillaume Lainé:

Je ne sais pas si l’anecdote est vraie ou pas et elle est relativement invérifiable, mais le simple fait que tu en aies entendu parler et que ça se passe crédible par rapport à l’image qu’a Ryanair, montre bien l’importance de cette culture. Parce que si toi en tant que client tu sens cette culture là comme ça, en tant que collaborateur tu vas la sentir aussi et tu vas pouvoir l’interpréter de différentes manières. Soit tu vas dire c’est vraiment des rapaces et ce n’est pas bien ce qu’ils font, soit tu vas dire ah oui ils sont tellement prêts à gratter le moindre sou que c’est sûr qu’il n’y a personne au monde qui sera moins cher qu’eux. Et tu vois là où le créateur historique des compagnies aériennes low cost, Southwest Airlines aux États-Unis a une culture d’entreprise complètement différente, qui est beaucoup basée sur les collaborateurs.

En gros ce que disait le patron c’était que quelqu’un ne soit pas Stewart ou quelqu’un ne soit pas hôtesse c’était pas grave du moment qu’il avait le bon état d’esprit on arrivera à lui apprendre. Et donc ils embauchaient des gens qui avaient le bon état d’esprit, qui étaient souriants, qui étaient sympas. Par exemple des stewarts qui au moment de faire les recommandations les faisaient en chantant parce qu’il trouvait ça plus rigolo, ou ce genre de choses. Et c’est une entreprise qui est connue aussi parce qu’ils embauchent beaucoup de gens de la famille de leurs salariés. En fait ils poussent à dire si vous êtes contents de votre boulot prenez des gens de la famille comme ça vous bosserez en famille ce sera bien etc. On est complètement sur une autre culture. Alors qu’au final on est sur deux entreprises low cost qui font le même produit, et c’est ça qui est important, c’est qu’est-ce que ça en dit pour que ça en dise des choses à l’intérieur et que les gens puissent interpréter cette culture et se l’approprier pour prendre les bonnes décisions, mais aussi derrière on ne va pas se mentir, ça rejaillit nécessairement sur les clients et ce qu’on va leur vendre.

Nicolas Chevalier:

Et donc définir une culture par rapport à l’histoire. Est-ce que cette culture elle n’est pas non plus dépendante du dirigeant ? En fait c’est une dirigeante qui témoigne d’une culture, ou le fondateur du moins.

Guillaume Lainé:

On a souvent comme je disais tout à l’heure, on a des héros. Et très souvent la culture elle est incarnée, symbolisée par le dirigeant ou par une personnalité forte. Si on va sur les grosses entreprises Apple avec Steve Jobs, Tesla avec Elon Musk, en France on va voir Xavier Niel, on va voir Jacques-Antoine Granjon chez Vente Privée, on va voir Michel-Edouard Leclerc pour Leclerc etc. On voit bien que ces gens là représentent l’entreprise. On sait très bien qu’on va voir Michel-Edouard Leclerc qui ne va pas vous dire « Écoutez-nous notre positionnement c’est Monoprix, on doit être les plus chers du monde et on doit avoir des produits super premium ». On sait très bien que son discours ça va être il faut que tout le monde puisse acheter les produits, pourquoi Leclerc ne pourrait pas vendre des produits pharmaceutiques et autres. Et ce qu’il vend comme image, comme marque, et du coup comme culture d’entreprise, parce que la culture d’entreprise c’est un morceau de la marque employeur et donc de la marque et de la réputation, il va vendre l’image de Leclerc en fait il va se battre pour mon pouvoir d’achat, et c’est ça Leclerc.

Là où Jobs avait peut-être l’image plutôt avec le webmorcing d’un innovateur, peu importe ce que ça faisait, comment ça fonctionnait, oui il faudra peut-être payer le prix mais c’est innovant. Donc oui le dirigeant est important et dans beaucoup d’entreprises et dans plein de e-commerces, le dirigeant c’est celui qui est mis en avant. En France « Mon petit bikini » ou des entreprises comme ça.

Nicolas Chevalier:

C’est ce qui donne l’ADN véritablement.

Guillaume Lainé:

Voilà, le dirigeant est visible, y compris quelques fois une fois qu’il a déjà revendu son entreprise. C’est lui qui reste la figure de proue et qui reste visible. Ce qui peut se passer comme problème, là où il faut faire attention à ça c’est quand le dirigeant a soit des problèmes, soit que l’entreprise a été revendue et que les investisseurs veulent un peu changer. Souvent ce qui se passe est une transition douce, ou alors quelqu’un qui reste aux commandes du bateau mais il y a des investisseurs et ça permet de grossir, mais si demain, pour faire un point avec l’actualité, si Renault était exclusivement représenté par Carlos Ghosn en ce moment ça serait peut être compliqué pour Renault. Donc là ça fait partie de leur identité mais personne n’associe la culture d’entreprise de Renault à Carlos Ghosn.

Nicolas Chevalier:

Ok, donc il faut que la culture d’entreprise soit quelque part plus forte que le héros qui peut l’incarner à temps partiel.

Guillaume Lainé:

Il n’y a pas de bonne ou mauvaise culture d’entreprise, il y a de bonnes ou de mauvaises manières de faire. Evidemment que si vous êtes un auto entrepreneur a priori vous allez représenter votre entreprise et le leader, le créateur même sur une petite entreprise, ça va être le cas pour les entreprises de trois personnes qui sont trois associés où il n’y a pas de leader.

Nicolas Chevalier:

Justement sur les petites structures, je suis un petit e-commerce, je le crée et je le lance. Quand est-ce que j’attaque ma culture ? Est-ce que je commence à attaquer le mythe, est-ce que je documente, je montre de l’authenticité sur comment je monte mon e-commerce, sur ma vision par rapport à mes produits ou mon style de vente ? Comment tu vois les choses ?

Guillaume Lainé:

La première chose avec laquelle il faut commencer et même quand on est tout seul, c’est la mission et les valeurs. Les valeurs ça va décider de beaucoup de choses et la mission ça va décider de beaucoup d’autres choses. Tout simplement parce que même quand on est tout seul on a des décisions à prendre, sur des opportunités business, sur des manières de faire, sur des partenariats ou autres. Et avoir des missions bien définies et avoir des valeurs bien définies ça donne une grille de lecture de ce qu’on accepte de faire ou de ne pas faire. Donc même quand on est tout seul on peut démarrer par ça. L’histoire ça viendra après, le mythe et autres ça viendra après puisque pour l’instant on est tout seul. Même si on peut raconter son histoire en étant auto entrepreneur c’est pas un problème, mais les valeurs c’est vraiment la partie la plus importante. Ensuite, moi je suis assez d’avis que rapidement il faut mettre en place des rites et des rituels, même quand on est tout seul ou quand on est deux. Parce que souvent c’est des bonnes habitudes dont on va se resservir derrière.

Parce que c’est facile quand on commence à être 2 3 4 parce qu’on a encore une petite entreprise mais on a commencé à prendre quelqu’un logistique, quelqu’un au produit, quelqu’un en support ou autre. Finalement on se dit on est une petite équipe on va faire ça à la cool et puis on verra bien plus tard. Sauf que les gens, c’est pas leur business, ils ne seront jamais autant amoureux de votre business que vous parce que c’est votre entreprise et donc ils ont aussi besoin de se repérer et de sentir qu’ils sont importants, d’avoir des temps de passage, des temps de discussion et quelquefois on se retrouve avec des entreprises où il y a 4 personnes, 5 personnes et finalement les gens se parlent pas. Ils n’ont pas de temps de passage, de temps pour se parler. Il faut quand même essayer d’avoir ces moments là, d’avoir des rites ou alors de dire non nous ce n’est pas le cas. Il y a des entreprises où, même quand on est dans un open space, tout se passe sur Slack avec un casque sur les oreilles et il n’y a qu’aux pauses déjeuner qu’on a le droit de se parler. Dans la journée, on n’a pas le droit de se parler. Pourquoi pas. En tout cas il faut commencer à le rationaliser. Mais pour synthétiser, le plus important au début c’est vraiment les valeurs.

Nicolas Chevalier:

Ça c’était une demande, moi je me souviens au début d’E-Commerce Nation, très rapidement mon équipe m’a fait part du fait de prendre du temps off pour se retrouver, pour échanger sur les projets similaires. On était une petite équipe de trois quatre personnes au départ, mais voilà prendre le temps de manger une fois par semaine ensemble pour échanger sans but particulier, mais au moins pour se retrouver et apporter du lien au sein de l’équipe. Et c’est quelque chose je pensais qui était essentiel, je pensais que ça allait se faire naturellement, au final il y a un besoin par rapport à ça et avoir une écoute aussi par rapport à ses collaborateurs. C’est intéressant parce que cette culture se forge à plusieurs. Même si le dirigeant peut être l’ambassadeur de cette culture d’entreprise, l’ensemble de l’équipe doit être ambassadeur. Donc chacun doit participer pour forger, remonter ces informations là.

Guillaume Lainé:

Tu vois typiquement, ton exemple est très bon. Tu vois bien qu’il a fallu institutionnaliser un peu ces moments de discussion, ces moments de partage parce que tout dirigeant qu’on est, on est pris dans le quotidien, on est pris dans plein d’ennuis, on est pris avec la vie perso. Quand ça grossit et que ça va vite, et sur le web ça va très vite, on n’a pas toujours le temps d’y penser et on se dit oui ils savent ce qu’il y a à faire, mais oui ils savent où on en est ou autres. Mais non ils ne sont pas dans ta tête. Ils ont besoin de discuter, ils ont besoin de donner leurs propres idées, de confronter leurs visions, la vision qui est la leur de l’entreprise à celle qu’a le dirigeant et de voir si ça continue de matcher ou pas parce que peut être que ce n’est pas le cas. Et dans ce cas-là ça peut arriver qu’il faut en arriver à un point où peut être qu’il faut se séparer ou faire autrement.

Mais il faut se remettre en cause et avoir ces temps-là. Et si on ne prend pas l’habitude d’avoir un certain nombre de valeurs et de missions écrites d’avoir, un certain nombre de rites et d’habitudes, l’idée n’est pas d’avoir un planning absolument défini mais d’avoir un certain nombre de rites et d’habitudes, qui font du bien à tout le monde, qui sont des moments de partage, des moments de rencontre, des moments où on se dit ah oui je me rappelle pourquoi je voulais travailler là et je me rappelle pourquoi j’aime bien mon entreprise ,et je me rappelle pourquoi c’est dans cette boîte-là que je veux travailler, petit à petit il faut le faire parce que sinon le risque c’est la perte de sens. Et aujourd’hui le pire problème que puisse avoir quelqu’un au travail c’est pourquoi je me lève, qu’est ce que je viens y faire ? Surtout sur des entreprises un peu innovantes. En général on a quand même des publics et des collaborateurs qui ont un certain état d’esprit. On sait que ça peut être contraignant.

Nicolas Chevalier:

Qui aime le challenge. Ce qui est essentiel c’est de récupérer du feedback, que ce soit des collaborateurs mais aussi de l’extérieur. Pour un chef d’entreprise ou quelqu’un qui développe son activité c’est d’être en contact avec l’extérieur. Quelle perception ils ont de moi ? D’avoir un peu cet exercice mental. Nous c’est ce qu’on fait, par exemple lorsqu’on l’a fait récemment c’est « Qu’est-ce que E-Commerce Nation ? ». Donc chacun écrivait de manière anonyme sur un papier. Qu’est ce qu’un bon explorateur ? Ce type de concept qui permet en fait de ne pas aller créer sa culture de zéro, mais de la documenter avec des gens qui sont proches et donc qui perçoivent un peu ces valeurs là. Et peut être pas exactement les valeurs qu’on voulait au départ mais c’est celles qu’on renvoie et celle que les gens apprécient aussi d’une certaine manière. Je pense que garder le contact un peu avec ces différents acteurs ça aide à faire progresser cette culture et à la consolider au final. On la découvre au fur et à mesure.

Guillaume Lainé:

Mais c’est quelque chose qui permet au projet d’avancer. Alors tu vois c’est un exercice qu’on fait avec des feuilles quand on travaille, notamment quand on travaille sur l’expérience collaborateur. Ce que doit être l’expérience collaborateur ou ce que doit être un projet, on utilise des méthodes de « design thinking » ou autre, et il y a un cas très simple qui est de demander effectivement, « C’est quoi pour vous l’entreprise ? », ou « c’est quoi pour vous la mission de tel projet ? ». Quelquefois on a des très grosses surprises y compris entre dirigeants entre eux, qui sur le post-it ne vont pas mettre la même chose. Et là on sait qu’on est parti pour déjà régler ce problème là avant de régler beaucoup beaucoup beaucoup d’autres problèmes dont ils pensaient que c’était ça le problème. En fait rien que sur la mission de base ou les valeurs, ou ce que ça représente pour eux ce n’est pas la même chose. Si ton ambition c’est d’être un média et d’aider le plus de gens possible et de les former, ce n’est pas la même chose que si ta mission c’est d’être un marketplace et de faire connaître le plus de solutions possibles. Finalement tu peux faire quasiment la même chose, tu peux être un média, produire des articles, tu seras tout aussi objectif, mais ta mission n’est pas la même et donc ta culture ne peut pas être la même. Dans un cas tu as une culture qui est plutôt une culture de produits, de marketplace et de partenariats. Et dans l’autre cas tu as plutôt une culture de communauté et d’aider la communauté. Simplement en définissant ça en fait on prend des décisions en tant que dirigeant assez facilement je dirais.

Nicolas Chevalier:

Oui et après, toutes les actions vont dans telle ou telle direction.

Guillaume Lainé:

Ça permet de refuser des choses et ça ce n’est pas un détail, d’avoir un guide qui permet d’être capable de refuser les opportunités parce que c’est toujours difficile de refuser les opportunités.

Nicolas Chevalier:

C’est difficile et dans la logique qu’on avait discuté que ce soit avec Ludo sur la stratégie ou autres, la stratégie elle doit être dans la direction de cette culture. Les deux doivent être main dans la main pour bien prioriser, parce que peut être qu’il y a des actions qui ne vont pas rentrer dans les valeurs de votre culture et peut être que ces actions là vous auriez bien aimé les intégrer dans votre stratégie. Mais l’idéal c’est de trouver une stratégie qui corresponde à votre culture et à vos valeurs, et qui permet de garder cette authenticité et cette différenciation par rapport aux autres acteurs du marché.

Nicolas Chevalier:

Très bien je pense que l’on a pas mal d’éléments sur cette culture d’entreprise, comment la structurer, sur l’historique au cours d’une boîte. C’est vraiment intéressant. J’avais envie de parler maintenant de la culture d’entreprise par rapport à l’aspect managérial. C’est-à-dire, moi j’ai l’impression que la culture d’entreprise c’est quand même une solution face au micro management. C’est-à-dire d’être dans une logique où on veut ultra contrôler le process, il y a beaucoup de directeurs qui sont dans cette logique là, de dire « Qu’est ce que tu fais ? Je vérifie tous les jours ton travail ou autre ». En quoi la culture d’entreprise peut aider à éviter le micro management ?

Guillaume Lainé:

Déjà le micro management qui est ce fameux manager qui va vous dire absolument tout ce que vous devez faire, va vous demandez plein de rapports, va surveiller tout ce que vous faites. Le micro management il a souvent plusieurs origines et une en particulier. C’est souvent quelqu’un qui en fait était producteur, qui était un faiseur à la base, et qui petit à petit est devenu un manager et qui n’a pas su par l’ancienneté, par les compétences, aussi parce que c’est quelqu’un qui voulait bien s’occuper de plein de trucs et du coup on lui a dit ah ben c’est normal de le récompenser. Le fait d’être un bon producteur, d’être un bon exécutant, on peut être le meilleur rédacteur web du monde, ça ne fait pas de vous un bon manager. Vous pouvez être le meilleur commercial de la boîte, en général vous serez le pire directeur commercial de la boîte, parce que justement vous n’avez pas forcément cette notion de comprendre que les autres ne sont pas capables de faire ce que vous faites facilement.

Nicolas Chevalier:

De l’empathie, de la psychologie, aussi de la communication, il y a beaucoup de choses.

Guillaume Lainé:

Tu as complètement raison et du coup déjà ça vient de là. Donc derrière, une fois qu’il devient manager, en fait il essaye de tout bloquer. C’est le fameux « ça ira plus vite si je le fais moi-même » etc. etc.. Évidemment c’est un problème. Alors en quoi la culture d’entreprise va pouvoir être un garde fou par rapport à ça ? À plusieurs niveaux. Premièrement plus la culture d’entreprise est claire et notamment les missions, les valeurs et autres, plus on va s’éviter ce genre de choses. Parce que si la culture d’entreprise est basée sur l’autonomie, sur la responsabilité, ça va être difficile d’avoir un chef qui vous dit que vous n’avez pas d’autonomie et pas de responsabilité. Donc forcément ça va pouvoir jouer et on va vite se rendre compte qu’il y a un problème. Les dirigeants vont pouvoir s’en rendre compte, les collaborateurs vont pouvoir le remonter et même le manager en lui-même, parce qu’un micro manager souvent il s’en rend pas compte. Déjà ça va pouvoir régler une partie de choses comme ça. Ça va aussi souvent éviter de nommer les mauvaises personnes aux mauvais postes. On ne va pas se mentir en général c’est de manière aussi empirique, on va se tromper au début et petit à petit on va pas se tromper. Ce qui se passe et qu’il faut savoir se remettre en cause notamment en tant que dirigeant en se disant « Bon là, erreur de casting, il faut qu’on voie le truc ». Si la culture est bonne, si elle est claire, ça va sans doute être plus facile de pouvoir transmettre aux gens le fait que ce n’était pas exactement ça et qu’il faut changer. Mais en fait ça va aider dans le sens où la culture d’entreprise c’est une grille de lecture. Donc si on a des comportements qui ne correspondent pas, si les collaborateurs ou si les managers ne peuvent pas se retrouver dans ce qu’ils vivent par rapport à ce qu’ils sont censés vivre dans ce qui a été défini dans la culture d’entreprise, forcément à un moment ça va devoir se régler.

Et c’est là d’ailleurs qu’on voit souvent la différence entre des entreprises qui ont fait un travail sur cette notion d’expérience collaborateur et de l’entreprise de marque employeur ou autre, qu’on a tous un peu mais qui n’est pas forcément formalisée. C’est comme la stratégie, tout le monde l’a en tête mais elle n’est pas forcément écrite et du coup elle n’est pas déployée. Quand elle est écrite déployée que les valeurs sont claires, c’est comme ça comme ça que ça va se passer, c’est forcément plus facile à vivre. Ça ne veut pas dire qu’il y a une bonne ou une mauvaise, ce n’est pas parfait mais on sait que c’est ça qui va se passer.

On parlait de Netflix tout à l’heure. Netflix a une politique par exemple très claire ou si pour grossir ou s’ils pensent qu’ils ont besoin d’un profil plus élevé que le vôtre, vous partez avec un chèque mais vous partirez, ils vous garderont pas. Ils n’ont pas de politique de faire monter les gens en compétences particulièrement, ils vont plutôt recruter et virer des gens. C’est écrit noir sur blanc dans leur manifeste quand on bosse chez Netflix on le sait. Quand on le sait, forcément que ça se passe mieux que si un jour on arrive et « au fait Michel maintenant t’es à la bibliothèque parce que quelqu’un d’autre va prendre ton poste. » Il y a cette notion là de réfléchir à ce qu’on veut et de comment on va le faire ou autres. Ça veut pas dire que dans le temps ça n’a pas changé. Mais forcément ça protège d’un certain nombre de dérives. Ça solutionne pas tout.

Le management ça reste quelque chose de compliqué et quelque chose qu’on vit au quotidien et qu’on apprend. Mais encore une fois on a des guidelines qui permettent de peut-être comprendre déjà si ma culture d’entreprise comme vous, c’est d’avoir des gens qui ont plutôt l’esprit entrepreneurial, tu ne vas pas arriver le matin en leur disant « en fait tu as ça, ça ça à faire et puis ce soir tu vas me taper un rapport pendant 20 minutes », parce que tu as des gens qui sont plutôt autonomes qui vont plutôt se débrouiller. On peut imaginer facilement du travail en remote ou ce genre de choses parce que c’est plutôt une nature entrepreneuriale. Tu vas embaucher des gens dans cet esprit là. Si ce que tu veux c’est des gens qui sont des très bons exécutants mais qui ne prennent aucune décision parce qu’ils veulent pas de responsabilités, tu vas aller manager d’une autre manière. Donc tu vois c’est tout ça qui va alimenter.

Nicolas Chevalier:

Une culture c’est un peu une direction. Après ça veut dire que tu as différents types de profils qui sont plus ou moins dans cette culture là. Tu as une grille de lecture que tu fournis un peu de manière consciente et inconsciente, j’ai envie de dire, à ton équipe. Donc ce qui va aider sur les décisions c’est de se dire « ah bah oui notre culture c’est de fédérer une communauté, c’est d’apporter de la valeur aux gens ». Donc on va être dans une logique plus généreuse que peut-être d’autres médias peuvent être. Et puis il y a un aspect collectif c’est-à-dire qu’on a parlé d’un plan assez large ou un plan assez individuel, mais moi ce que je fais attention c’est sur ce fil culturel, de se dire « Est-ce que cette personne va s’incorporer dans notre écosystème ? », c’est-à-dire pas seulement la culture d’entreprise parce que ça peut être assez abstrait pour certaines structures. Mais dans l’équipe elle-même, l’équipe qui a sa culture, qui a ses codes, qui a ses personnalités, est-ce que cette personnalité va en découler par rapport à ça. Donc le terme de culture ça reste un mélange de personnalités, un effectif global et d’avoir une dynamique collective qui est soudée grâce à cette culture. Ça c’est un peu la formule magique je pense pour certaines startups.

Guillaume Lainé:

Tu as entièrement raison et cette notion elle est importante. On a commencé par dire que la culture d’entreprise c’était un référentiel commun. Donc le référentiel on l’a bien vu c’est ce qu’on a vécu, pourquoi, comment, où est-ce qu’on va etc. etc. Et comment on s’épanouit dedans. Mais le commun, il est super important. D’autant plus que plus l’entreprise grossit, et même pour des petites entreprises, on n’aura pas que des gens qui ont le même état d’esprit que des gens qui ont la même culture, les mêmes habitudes ou autres. Si demain chez E-Commerce Nation vous êtes 150, vous n’allez pas avoir 150 personnes avec des tempéraments d’entrepreneur. Mais voilà si tu as 150 collaborateurs avec un état d’esprit d’entrepreneur tu vas avoir un problème. C’est pas possible. Même en le disant on comprend bien qu’on va avoir un problème parce que tu vas voir que des gens un peu indépendants, que des gens qui vont vouloir faire leurs choses à leur manière.

Nicolas Chevalier:

Alors il faudra faire évoluer la culture c’est ça que tu signifies ?

Guillaume Lainé:

Non tu ne vas pas forcément faire évoluer la culture, tu vas faire évoluer les profils que tu intègres et oui tu feras évoluer la culture peut-être sur certains rites, et tu feras peut-être évoluer la culture sur ce genre de chose. Ça ne changera pas l’Histoire, ça changera pas forcément vos missions et vos valeurs. Mais il y aura des nouveaux profils à intégrer et qui devront s’épanouir. Si la culture elle est de on doit aller boire des coups ensemble tous les mercredis soirs etc., c’est l’habitude. Quand on commence à avoir une équipe de 10, 15, 20, 30, il y a des gens qui n’aiment pas ça. Et il ne faut pas leur imposer, ça ne change pas que la culture ce soit une culture de partage. Dans ce cas là le partage peut-être qu’il peut se faire aussi au petit déjeuner, peut-être qu’il peut se faire sur des temps au déjeuner etc. Mais on ne peut pas, quand commencer un certain nombre, on ne peut pas imposer de dire bon bah donc nous à partir de maintenant le vendredi après midi à 17h mojito, et puis c’est cours de yoga obligatoires, parce que là tu tombes dans autre chose. On tombe dans autre chose qui est notamment une dérive qu’on connaît avec les chief happiness officer. Et voilà j’ai rien contre les chief happiness officer parce qu’en en général c’est des gens de bonne volonté, mais c’est comme les baby foot en général ils y sont pour de mauvaises raisons.

Nicolas Chevalier:

Fais attention à ce que tu dis on a un baby foot chez nous !

Guillaume Lainé:

Mais il y a beaucoup d’entreprises qui ont des baby foot et ce n’est pas forcément là le problème. Le baby foot est un problème quand il sert d’excuse. Si le baby foot il est là parce que ça peut être un bon moment et que les gens aiment bien ça avec tout le monde y participe, c’est super, mais ton baby foot ne va pas remplacer ton management, et ton baby foot il va surtout pas remplacer remplacer les tâches que les gens vont accomplir. Si ce qu’ils ont à faire au quotidien n’est pas intéressant, s’ils sont mal traités, si quand il y a un problème avec un client personne ne vient à leur secours ou personne ne vient les aider, tu peux avoir tous les baby foot du monde, tous les cours de yoga du monde que tu veux, il ne se passera rien, ça changera rien. Le problème qu’il y a souvent quand il y a des Chief Happiness Officer, un truc très à la mode, et c’est souvent des RH un peu malheureux de faire que du réglementaire qui le deviennent, c’est qu’on se retrouve avec des gens dont le métier est de ramener des sandwichs Subway, et dire « ben qu’est-ce qu’on pourrait faire comme goûter ? ».

Il y avait un reportage on aurait cru une parodie, mais malheureusement c’était vrai, d’une chief happiness officer qui faisait le tour des bureaux pour dire « Là c’est l’heure du petit déjeuner tout le monde doit être là, et puis on a même pensé aux vegans etc. » Mais si on va au petit déjeuner et que c’est obligatoire et qu’on n’a pas envie d’y aller, et que c’est juste acte de présence, qu’on va rien nous expliquer ni rien mais que c’est forcé, ça ne va pas bien se passer. Donc il ne faut pas forcer la nature et il faut réfléchir aussi aux gens qu’on a en interne, et plus on va grossir plus on va intégrer d’autres profils. Il n’empêche que la culture d’entreprise va pouvoir rester la même. Là c’est du management et de la gestion de l’humain, il n’y a que l’expérience collaborateur qui va changer. On est vraiment sur des notions fines mais un peu différentes, tout s’alimente.

Nicolas Chevalier:

Pour moi la culture doit être organique, naturelle, c’est-à-dire je vois la culture comme une personnalité d’une personne. C’est pas en disant « Tu dois être comme ça » que tu vas le devenir. D’avoir des rites ça doit résulter et ça ne doit pas être forcé, c’est contre nature. Voilà la culture elle doit rimer avec nature de l’entreprise et ça je pense que c’est important. Et certains managers prennent mal cette vision là, cette compréhension de la culture d’entreprise en disant « Je vais la construire ma culture d’entreprise ». En fait c’est comme tu dis c’est pas en mettant un baby foot ou autre, des choses qui doivent faire partie de ta culture, qui doivent paraître logiques et pas l’imposer ou autres. Et moi ça je trouve ça très important c’est que ce type d’initiative, je pense qu’il faut être vraiment à l’écoute de ses collaborateurs parce que c’est limite les collaborateurs qui doivent demander.

Guillaume Lainé:

C’est de la co-construction, c’est sûr.

Nicolas Chevalier:

De la co-construction, d’échanger avec eux de dire « Est-ce que ça vous intéresse si on met telle ou telle chose en place ? ». S’il n’y a personne qui est motivé pour le faire c’est juste que ça ne fait pas partie de votre culture. Donc il faut échanger, il faut voir s’il y a du retour. Si les gens disent c’est top, il faut qu’on fasse ça, je pense que ça pourrait être bien pour ça, c’est génial. De faire des points, je pense du feedback aussi régulier. Moi je fais des face à face réguliers avec mon équipe pour savoir ce qu’ils pensent, est-ce qu’ils se sentent bien, est-ce qu’ils sont heureux, comment on peut améliorer leurs tâches de manière vraiment très régulière et même de la vie au bureau. C’est essentiel. Maintenant on a des « cleaning party », donc une fois par mois on nettoie tous les bureaux, on a ces repas d’équipe, on a des pauses baby foot de temps en temps, mais qui ne sont pas systématiques, ils sont beaucoup plus légères par rapport à la fréquence de travail. Donc voilà ça sert à rien de mécaniser un petit peu tous et d’automatiser tout.

Guillaume Lainé:

Il faut que ça reste organique.

Nicolas Chevalier:

Il faut que ça reste organique, naturel selon le bon vouloir. Et comme tu l’as dit il y avait un élément clé, c’est de ne pas forcer les gens, il faut qu’ils se sentent libres. Parce que si tu veux des collaborateurs qui seront heureux, qui prennent du plaisir, c’est parce qu’ils sont libres et c’est parce que chaque matin ils viennent là parce qu’ils ont envie et pas parce que tu leur dis oui tu vas faire ça et autres. Donc cette logique de culture et de confiance aussi quelque part, et je pense que c’est quelque chose d’important, c’est que dès lors que tu as une culture, tu recrutes un profil qui a un fil culturel qui est en adéquation avec ta culture, en fait tu lui fais confiance. Tu lui fais confiance sur son intégration, ce qui va être démontré, ce respect de cette culture ou autres, et du coup tu n’auras pas de micro management, tu n’auras pas des rites forcés, tu auras juste un environnement qui va se développer naturellement. Une personne qui va bien s’entendre avec le reste de l’équipe et qui va développer leur propre rythme aussi à terme ensemble.

Guillaume Lainé:

J’irais même plus loin c’est que pour que la personne ait confiance, le seul moyen de faire naître la confiance entre les gens, c’est qu’ils sachent à quoi s’attendre. Si tu veux avoir confiance en moi, si je veux avoir confiance en toi, ton partenaire, en ce que tu veux, la seule chose qui permet de l’avoir c’est de savoir à quoi s’attendre. Et c’est ça qui permet la culture ou la marque employeur. Je sais à quoi je peux m’attendre et je sais ce qui peut arriver, et c’est en cela que c’est important. Maintenant, il faut aussi savoir évoluer. Démarrer avec une culture start-up quand on est une petite boîte, qu’on est trois, qu’on finit à 22 heures, et qu’on mange des pizzas parce que c’est important, parce qu’au début il faut mettre le coup de fouet il faut lancer la boîte, c’est normal. Quand on commence à être 20 et qu’on a fait une levée de fonds et qu’on n’a plus que 3 d’origine et que c’est que des nouveaux, de nouvelles personnes qui sont arrivées, ben c’est peut-être plus la culture start-up qu’il faut. Une start-up normalement c’est pas appelé à durer toute la vie. Après on passe à une culture d’entreprise ou de grown up, ou de ce qu’on veut. Mais c’est ça qui est important. Ça ne changera pas l’histoire, ça ne changera pas la culture et la manière qu’on a de faire, mais évidemment qu’il faut que ça change l’expérience petit à petit qu’on vit dedans.

Nicolas Chevalier:

Totalement, on a couvert pas mal de sujets sur cette logique de culture. Pourquoi faire une culture ? On sait très bien la réponse, pour stimuler son activité pour développer sa marque employeur. Mais voilà il y a une logique de chiffre d’affaires. On n’en a pas parlé, culture d’entreprise est-ce que c’est uniquement pour les collaborateurs ? La réponse est non, tu peux nous dire pourquoi ?

Guillaume Lainé:

Ça redescend forcément jusqu’au niveau du client. Alors la réponse évidente comme pour l’expérience collaborateur, c’est qu’un collaborateur qui est content et pour qui ça se passe bien, va faire vivre ce bien à ses clients. Ensuite parce qu’on a des entreprises qui sont très connues pour leur culture, qui la mettent suffisamment en avant pour que ça donne envie aux clients aussi de s’y intéresser. On peut citer deux exemples dans le e-commerce très simple. Le plus connu au niveau mondial c’est Zappos, qui depuis a été racheté à Amazon, mais chez Zappos la culture était de ne jamais laisser un client dans le besoin. Il fallait absolument l’aider. Il y avait même une obligation pour le support de poser au moins une question qui n’avait rien à voir avec la commande, avec le produit ou quoi que ce soit, demander s’il fait beau, ce qu’il était allé voir au cinéma ou autres. Et on a le droit de passer autant de temps qu’on voulait avec le client au téléphone pour le solutionner. À tel point qu’il y a des étudiants qui appelaient Zappos pour dire « J’ai un devoir marketing à faire, est-ce que vous pouvez m’aider ? », et les employés les aider. Des conversations qui ont été assez longues avec des clients parce qu’ils parlaient de choses et d’autres et ça a duré. Et même une histoire finalement assez jolie même si tragique au début, de quelqu’un qui avait une tentative de suicide en cours, et qui est resté, alors je crois que chez Zappos ils se sont relayés et de mémoire je crois qu’ils sont restés 10 heures au téléphone avec la personne, qui finalement ne s’est pas suicidée et ils sont restés 10 heures au téléphone avec la personne pour l’aider etc. Pourquoi ils ont pu le faire ? Parce qu’ils savaient bêtement qu’ils ne se feraient pas engueuler s’ils passaient plus d’une demi heure au téléphone avec un client, parce que ça faisait partie des règles et de la culture. C’est là que c’est important. Et du coup c’était tellement connu que c’est remonté et il y a même un livre de l’ancien dirigeant Tony Hsieh là dessus etc..

En France tu vas avoir en e-commerce Le Slip Français. Donc là on a un dirigeant qui incarne ça, Guillaume Gibault on en parlait tout à l’heure, la notion de dirigeant lui incarne parfaitement ça. Il a le côté trentenaire dynamique avec une vraie culture de réinventer la fabrication à la française, de tout faire en France, de remettre ça en place qui leur permet des partenariats avec Saint James, avec Agnès B. ou autres. Et évidemment que c’est ça qui a séduit aussi les clients. C’est ça qui séduit les gens et qui y travaille. Il va remettre en route des chaînes de fabrication, il va travailler avec des couturières françaises et je pense que c’est à peu près les seuls en France à encore le faire et que derrière ça a travaillé sur ses produits. Si les premiers produits c’étaient des slips bleu blanc rouge, ce n’est pas un hasard. Si ça s’appelle Le Slip Français, ce n’est pas un hasard. Donc on a toute une culture qui travaille aussi à la marque en général, donc ça va avec.

C’est nécessaire, et ça va loin parce qu’on a des collaborateurs, on a les clients mais ça va encore plus loin. Et derrière le mot collaborateur, c’est important aussi de préciser qu’un collaborateur n’est pas qu’un salarié. Si vous avez un freelance c’est un collaborateur. Si vous avez un stagiaire c’est un collaborateur. Si vous avez un partenaire, fournisseur c’est un collaborateur. Collaborer ça veut dire co-labor, qui travaille ensemble. Donc ça veut bien dire ce que ça veut dire. Et derrière, on peut avoir aussi des gens qui peuvent être des mentors, qui sont des collaborateurs et c’est important d’avoir des mentors qui partagent un peu le même état d’esprit et la culture parce que sinon on va partir loin. Et c’est la même chose derrière pour vos financeurs. Idéalement vos financeurs doivent comprendre ou adhérer à votre culture d’entreprise parce que sinon à un moment ça va poser problème.

Nicolas Chevalier:

C’est ce que je t’ai expliqué tout à l’heure c’est que les investisseurs qu’on a aujourd’hui ce sont des gens que j’aurais pu rencontrer en soirée et avoir vraiment une affinité avec ces gens là un niveau intellectuel ou autre. Et ça c’est plaisant. C’est-à-dire que déjà humainement tu as des valeurs et une entente aussi qui est importante et qui n’est pas due au hasard. Soit c’est par rapport au parcours, soit c’est par rapport aux affinités, à l’éducation, à la personnalité et ça c’est des éléments qui suggèrent aussi une culture et des points de contact. Cet aspect de culture est essentiel avec cette logique de marque, comme tu l’as dit pour Le Slip Français, se lancer de demain, lancer une marque c’est bien, mais une marque qui n’est pas incarnée et qui n’a pas d’identité ou d’authenticité derrière, est-ce que ça marche ? Je ne pense pas. Je pense qu’aujourd’hui on a besoin vraiment de profondeur, d’avoir quelqu’un qui l’incarne, d’avoir un héros et d’avoir des mythes, d’avoir une équipe qui croit en un idéal et qui poursuit la mission de l’entreprise, qui n’est pas juste sur de la vente ou qui est dépourvue d’un but peut-être qui sublime un peu le travail.

Guillaume Lainé:

Si tu veux demander à des gens de s’engager, pour être en croissance et pour avancer il y a besoin d’équipes engagées. Alors évidemment on ne peut pas avoir 100% des gens qui sont engagés et engagés ça ne veut pas forcément dire faire des heures en pagaille. On peut très bien faire son travail sur ses horaires, il n’y a pas besoin d’heures supplémentaires, c’est un autre sujet mais c’est important de le préciser. Et des gens engagés c’est des gens qui croient et des gens qui vont faire les efforts, et des gens qui vont prendre les bonnes décisions. C’est ça quelqu’un d’engagé. Et qui peut-être va en faire un peu plus, va aider son collègue ou autres. Si on veut des gens engagés, pour s’engager comme tu t’engagerais dans ton couple ou autre, il faut y croire. Ce n’est pas plus compliqué que ça. Donc pour y croire il faut avoir quelque chose auquel se rattacher, auquel y croire. Et si on veut aussi des clients engagés il faut aussi qu’ils aient quelque chose auquel ils croient, et c’est la fameuse proposition de valeur. Si demain un nouvel arrivant va proposer un nouveau téléphone, un nouveau smartphone, sur de la vente obligatoire entre guillemets comme un boulanger ou un maçon et encore, peut-être que la vente est un peu forcée et du coup il y a moins besoin de personnalités. Et encore que je pense que dans une rue piétonne, dans une rue commerçante, entre trois boulangers différents, vous irez vers celui qui vous correspond le plus, où la culture d’entreprise et où les produits vous vont correspondre. Même chose pour l’apprenti qui cherche un boulot.

Nicolas Chevalier:

Totalement. D’avoir cette adéquation entre ces différents canaux. Je pense que c’est essentiel et c’est la clé. Sur beaucoup de business il y a des offres de plus en plus larges, des gammes de plus en plus larges, et donc de se différencier par rapport à l’exécution, par rapport au recrutement, par rapport aux efforts commerciaux, ça passe par une logique de marque, une logique de culture et puis voilà ne pas considérer une culture isolée en interne, mais une culture large, que ce soit avec ses clients, ses partenaires, des ambassadeurs, d’élargir et je pense qu’il y a pas mal de sociétés qu’ils comprennent davantage aujourd’hui. Celles qui fonctionnent bien c’est ceux qui se disent « Ok je ne fais pas juste de la vente, j’ai une mission, j’incarne cette mission à titre individuel aussi et je la partage avec mes collaborateurs », et du coup ça se transforme en termes de croyance au quotidien et c’est ce qui permet d’accomplir des grandes choses ou du moins d’essayer d’en accomplir.

Guillaume Lainé:

C’est d’autant plus important dans des métiers comme ceux du numérique et notamment ceux du e-commerce où finalement les métiers que les gens vont exercer, soit n’existaient pas il y a quelques années donc il va falloir qu’ils s’y forment, soit vont être changeants voire être mouvants. Les métiers du marketing, les produits ou autres changent tout le temps, les tunnels de vente etc. Tout ça ça change. Et puis aussi on est quand même dans des entreprises où c’est rare que vous ayez une fiche de poste et que vous ne fassiez que ça de la journée. Le jour où il y a un gros coup parce qu’il y a beaucoup de commandes, vous allez aller en logistique et puis vous avez un peu packager et mettre du papier bulle parce qu’il faut que ça parte, même si votre métier c’est d’être marketeur. Si un jour il y a une grosse saisie catalogue à faire, vous allez donner un coup de main etc. S’il y a besoin d’emmener les colis vous allez le faire etc etc. Donc si on veut que les gens aillent un peu plus loin, comprennent quel est l’intérêt et pourquoi il faut le faire, pourquoi c’est important et pourquoi ça répond à la mission de l’entreprise, toutes ces notions là sont importantes pour qu’ils puissent se dépasser, et pour qu’on puisse aussi les former, avancer. L’idée c’est surtout pas que les gens restent statiques. L’entreprise va avancer et il faut aider les collaborateurs aussi à avancer et particulièrement sur des métiers qui sont changeants comme ceux du numérique.

Nicolas Chevalier:

Je pense qu’on a dit pas mal de choses sur ces sujets là. J’invite nos auditeurs à en découvrir plus sur Kudify, sur votre blog, vous avez énormément de ressources, d’articles de blogs, de podcasts également. Donc s’ils veulent se renseigner davantage sur ces thématiques, je pense que c’était intéressant, ce n’était pas forcément quelque chose d’évoquer sur les thématiques d’e-commerce, donc c’était vraiment intéressant de faire ce parallèle là. Je te remercie, pour ton intervention.

Guillaume Lainé:

Merci à toi.

Nicolas Chevalier:

Je te dis à très vite.

Guillaume Lainé:

À bientôt !

Nicolas Chevalier:

J’espère que ce podcast vous a plu. Je vous donne rendez-vous la semaine prochaine pour la découverte de nouvelles personnalités. N’hésitez pas à vous abonner aux podcasts des explorateurs du e-commerce sur votre plateforme préférée et à partager sur les réseaux si vous avez apprécié cet épisode. À très vite pour de nouvelles aventures, et n’oubliez pas que l’exploration se poursuit sur E-Commerce Nation.